无数名创优品分析之后,我想补充字
前段时间，名创优品上市了，在长隆国际会议中心举办了盛大的典礼。距离上一次受邀参加名创的年会，那是一场名创人内部的颁奖典礼及年会。仅仅过去了十个月。
名创年会的前一天，参加了其内部的产品开发会，全球市场年度报告会。
之后，我结束了上一年的所有出差回到家中，准备过年。仅仅两天之后，武汉疫情爆发。
2月中旬，在家憋坏的我，决定出国走走。（当时没有人觉得这是全球性的病毒）在泰国，和名创优品泰国公司的国家代表和总代理一起聊了很久，我们聊了名创的全球化，泰国及东南亚市场本地的与众不同等等，还一起吃了一顿特别好吃的晚饭。
次日，韩国疫情爆发，大量在韩国打工的泰国人开始蜂拥回国，并在曼谷机场发现了病例。
然后我赶紧回国。原先商定去参加在南美的名创优品全球招商大会，后来也因故不了了之了。
五六月，很多企业还没重启，名创下沉战略已经如火如荼。我们团队也去了很多地级市和县城，见证了这个过程。
名创能够在世界经济政治格局以及零售行业遭遇百年未有之变局的时刻，逆势上市，一路走来，我想其中总有一些命门和壁垒。而那些壁垒又不同于书面的冰冷的总结。
一时感慨万千。我想其中的核心有几点：极致性价比的好产品，全球化以及合伙人制度。我不想通过理论说教，而是从一些我看到的，亲身探寻的说起。我也不想吹捧，因为不差我一个，因为我见过其中辛苦，才深知不易。
我第一次见名创优品创始人叶国富，是一个春天的周末。春意盎然，最适合讨论梦想。我问他：在急速发展的过程里，你觉得什么必须坚守。
他说他去了全世界无数的国家，最后往往是坚持极致性价比的品牌能够做大做强。
他说你应该去美国看一看Costco，去德国看一看Aldi，去日本看看他们的产品。事实上，这些企业的优点都在名创的发展历程中，有所体现。
零售，终究是一个很苦的活。
下图是1月底在名创旁听他们内部会时候拍的，当时的这个小会主题是如何把爆款香薰的成本再控制下来，从而让消费者买到更便宜的好产品。
最终的方法是把一张包装盒上不起眼的胶水纸替换成另一种，根据名创的规模，一年光这项改进就能省出普通人无法想象的金额。
在名创，这样的会几乎每天都有，主题永远是提升效率，增强供应链，做极致性价比的好产品。说实话，当时在现场，我就已经听晕了。因为好像每个字都听懂了，但又感觉没听明白。
什么是好产品？我想我们一定要脱离某种程度上的傲慢与偏见。
今年4月去名创总部，楼下有一个名创的大店，我的合伙人看到一个机器人只要29.9元，6个不同的模块还可以组成一个超大的机器人。当时就给他儿子买了一整套。虽然他平时都是给儿子买几千块乐高不眨眼的人。
同时还有两个父母，也在选购这组玩具。那一刻，我想真正的好产品，绝不是局限于服务一小群人，而是服务所有人的。是让全世界更多的买不起乐高的粑粑麻麻，也能够让自己的孩子感受到爱，而且这种爱并不因为所谓价格而有丝毫不同。
在奢侈品的领域，大家一直把口红，香水，眼线笔作为的入门产品。他基本上是一个人接触奢侈品的第一站。
很多人觉得，一支口红没什么了不起。但是正如过去我们写过，名创真正的让工薪阶层的女孩能够毫不犯怵得选购高品质的产品，而我周围很多哪怕拥有高定的女生，后来也发现10元1支的名创眼线笔更香。
四年前，我去印度，在印度新德里最豪华的商场，名创开在了整栋楼最好的位置，星巴克的正对面。印度高种姓的中产阶级的周末将在名创购买产品，当做了一种既具有身份和品味的lifestyle。去年，我去埃及，在新开罗的富人区，名创优品成为了整个街区最高客流的门店。
真正的好产品，就像可口可乐，就像麦当劳，它具备全球意义上的满足各个维度，各个空间，各种阶层不同消费者的需求。而做到他的底层逻辑是对产品开发，供应链都报以敬畏。
看一个公司，最终还是看他的组织里，什么部门人最多，在名创管理总部，产品开发部占据了最多的人。
很多朋友不知道的是早已从一个平价日用品商店，变成了一个全球化的品牌、除去中国内地，门店已覆盖全球80多个国家和地区。
从创立迄今，只用了7年时间，全球化的速度是近些年最快的中国企业。从终端规模来说，仅次于华为等少数企业。
名创全球化给我们带来了一些启示：中国企业向海外输出的意义和价值变得更为的明显了。
第一，享受国内成熟供应链的规模溢出和成本优势；
第二，享受国内成熟团队的管理能力的溢出；
第三，分散单一市场的不确定性和风险，同时扩大业务基座和基础（前后两句相辅相成）；
第四，缔造一个真正的品牌，必然是全球化的。因为全球化意味着世界人民通用，代表着一种底层逻辑乃至价值观的共通。
国际化是一条非常困难的路。
国际化是对于一个企业的供应链能力、组织能力、品牌运营能力、商务谈判能力、全球资源调配能力和企业文化的一次复合性大考。
从实验室模型来看，零售企业的全球化，好像是简单可复制的。但其实并不是。
不同的国家有不同的法律法规、不同的语言、不同的文化甚至是不同的制度，同样的模式在A国可能风生水起但是在B国就完全做不起来。
举个例子，韩国市场有明确的玩具分级机制。如果玩具要被标记为3+（3岁以上儿童适用）则需要缴纳一笔高昂的认证费用同时进行一段非常繁琐的认证，而如果标记为6+则可以省去很多流程。最初，名创韩国团队就踩了这个坑，按照国内的习惯来申请，但是发现这样得不偿失。
年斯里兰卡爆炸，导致游客出现断崖式的下降，这就对当地的门店造成了巨大的压力。
年土耳其政变，直接导致货币暴跌，而名创优品的付的房租是美元的，发的货是美元结算的，但是卖出去拿回来的是暴跌的本地货币。同时海关一刀切，暂停商品进口，导致货品一度不足。
以上只是80多个海外市场里的3%的一些情况。其他的我们不一一列举。
故而全球化的一个巨大的门槛便是：既然想要用全球化来对冲风险，那必然要承受全球化带来的局部风险。用中国流行的话来讲就是:欲戴王冠，必承其重。
同样，只要迈过那道坎，局部市场的冲击，也就是对大盘子几个点以内的影响。
因此，企业的国际化其实是一个对外输出组织能力的过程。它考验的是企业能否把在中国获得成功的模式复制到国外，再依据当地的国情状况进行有机的融合。
在更多的出海案例里面，我们看到的依然是粗放式的模式。很多往往是在海外签下一个代理商，授权品牌，然后卖货。这样的纯卖货模式可以在很短的时间里攻城略地。这是最简单的一条路，却也是最脆弱的一条路。
由于缺乏真正的国际化组织能力和在全球范围内的大规模调配资源的能力。这样的企业对于终端缺乏控制能力，同时难以产生真正的品牌势能，故而总是昙花一现。（包括以这样的模式到中国来操作的海外企业。）
仅从案例分析来看，我们似乎可以把能力总结成。但是其实又都是环环相扣，互相辅佐，以及慢慢培育，事无巨细。
名创出海解决的第一个问题是如何搞定当地人。零售是一个特别看重铺位的行业，铺位几乎决定了成败。从大的模式而言，名创优品针对不同的海外市场，因地制宜地选择灵活的商业模式。
第一种是名创合伙人模式，主要在中国、印尼采取此种模式。
第二种是直营模式，在美国、加拿大等市场会采用先直营店作为示范性门店，而后引入名创合伙人模式或者代理商模式进行市场拓展。
第三种是代理模式，目前其在海外绝大多数国家和地区，采用代理商模式。名创优品寻找最优质的当地合作伙伴拓展和运营业务。
第二点，是供应链和协同的组织能力。跨国市场也意味着需要在原有的时间上增加海运的运输周期，和清关的时间。同时，还需要
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